Анализ методов управления риском в ведущих зарубежных странах при реализации программ приобретения продукции военного назначения

Оценке риска и управлению им в ходе реализации программ приобретения ПВН в ведущих зарубежных странах уделяют серьезное внимание уже сравнительно давно. В США еще в 1969 г. неадекватность разрешения данной проблемы была названа министерством обороны в числе основных причин недостаточной эффективности системы военных НИОКР США.

Позднее Конгресс потребовал от Минобороны США более четкого определения рисков создания образцов ПВН при формировании бюджетных заявок на финансирование НИОКР. В 1986 г. контрольно-ревизионное управление Конгресса вновь указало на неадекватность используемых методов и процедур оценки технического риска и управления им, используемых в системе приобретения Минобороны США.

В Великобритании повышенное внимание к вопросам оценки и управления риском разработки и производства ПВН стало уделяться с конца 80-х годов. При этом в целях повышения эффективности управления риском для крупных программ приобретения в состав рабочих групп руководителей стал привлекаться независимый специалист (группа специалистов), отвечающий за управление рисками на всех стадиях жизненного цикла ПВН. Основной целью деятельности специалиста по рискам (группы специалистов) является не просто определение наличия и уровня риска, но и выработка мероприятий по его снижению. Такой подход позволяет руководителю программы направить дополнительные ресурсы на предотвращение рисков и снизить их до приемлемого уровня, поскольку недостаточный анализ рисков может привести к проблемам достижения требуемых характеристик ПВН, значительному возрастанию стоимости программы и (или) отставанию от графика. В целом общая ответственность за организацию управления рисками в рамках разрабатываемых программ в Великобритании возлагается на директора по политике приобретения (Director of procurement Policy), который является представителем Главного управления по приобретению ПВН.

Что касается методов оценки риска и способов управления им при реализации программ приобретения ПВН, то в ведущих зарубежных странах они примерно идентичны, однако наибольшее развитие и практическую направленность эти методы получили в США [(DoD, 1991), (DoD, 2001), (Military Project, 1993), (Risk Management, 1998)].

Методы оценки риска и способы управления им в Минобороны США. В американской литературе, касающейся вопросов ана­лиза и управления риском, используется более 20 различных тер­минов, определяющих этот процесс или его элементы, причем имеет место неоднозначное их толкование. В руководящих доку­ментах МО США (DoD 5000.1 и DoD 5000.2) используются следу­ющие термины для составных элементов (этапов) процесса упра­вления риском (risk management):
планирование риска (risk planning);
оценка риска (risk assessment);
анализ риска (risk analysis);
снижение риска (risk reduction).
Кроме того, в элементе "оценка риска" иногда выделяют подэлемент "идентификация риска" (risk identification), а в эле­менте "снижение риска" - подэлемент "преодоление последствий реализации события риска" (risk handling).

В 1991 г. директивой Минобороны США по приобретению ВВТ [DoD, 1991] была предписана необходимость составления специальных планов по управлению рисками для всех программ приобретения ВВТ. Последующие редакции этой директивы (1996 и 2001 гг.) еще более акцентировали внимание на данной проблеме и ужесточили требования к руководителям программ по ее адекватному разрешению.

В 1996 г. по поручению заместителя Минобороны по приобретению и технологиям директором испытаний и оценок систем была образована специальная рабочая группа по анализу теории и практики управления риском в оборонном ведомстве и фирмах частного бизнеса. Результатом работы группы стало включение нового раздела в "Настольную книгу Минобороны по приобретению" (Defense Acquisition Descbook), издание ряда учебных пособий для руководителей программ приобретения и их аппарата, например, "Руководства по управлению риском" [Risk Management, 1998], а также рекомендаций по использованию в практике Минобороны США опыта управления риском частных корпораций.

При этом в соответствии с "Руководством…" под риском в Минобороны понимается мера неспособности достичь целей программы приобретения в рамках запланированной стоимости, сроков работ и технических условий, имеющая две составные части:
вероятность недостижения конкретной цели программы;
последствия недостижения данной цели.
Для процесса приобретения риск - это мера отклонения хода реального процесса от известных наилучших случаев его организации. В то же время, с точки зрения непосредственного руководителя программы приобретения, риск имеет три составляющих:
собственно событие, которое может вызвать изменения в ходе выполнения программы;
вероятность наступления такого события;
сущность и масштаб отрицательных последствий, которые может это событие повлечь.
В основе анализа риска лежит его классификация. В учебном пособии по подготовке специалистов по управлению программами приобретения в целях повышения качества планирования и анализа рисков предлагается использовать следующую их классификацию: внешние предсказуемые риски (неизбежные при организации выполнения программы в конкретной обстановке, источники которых не контролируются руководством программы, но способные влиять на ее ход); внешние непредсказуемые риски (в основном сходные по происхождению с предсказуемыми, но с большей степенью неопределенности); внутренние риски нетехнического характера; технические; юридические.

Считается, что внешние предсказуемые риски обусловлены: рыночной инфраструктурой, в части доступности и стоимости сырья; экономическими, экологическими и социальными проблемами; изменением оперативных требований в части обслуживания и обеспечения безопасности; изменением курса валют и порядка налогообложения; инфляцией. В качестве источников внешних непредсказуемых рисков в МО США рассматриваются: непредусмотренное на этапе планирования программы вмешательство органов государственной власти в вопросы выделения сырья, решения экологических проблем, использования стандартов (на НИОКР и производство), размещения объектов, продаж изделий и услуг и их экспорт; стихийные бедствия; случаи вандализма, саботажа и терроризма; срыв заключения контрактов и вынолнения работ из-за банкротства подрядчиков, политической нестабильности, прекращения финансирования программы и т.п. К внутренним рискам нетехнического характера руководство МО США относит; срыв графика работ из-за задержки утверждения внутренних руководящих документов, нехватки рабочей силы и материалов, задержки в поставках, неучтенных недостатков сооружений, ошибок проектирования, ошибок планирования, недостаточной координации работ отдельных изолированных коллективов, изменений в руководящем составе, чрезвычайных происшествий и актов саботажа, трудностей начального этапа; превышение сметной стоимости работ из-за нарушения временного графика их выполнения, неверно выбранной стратегии приобретения, результатов переговорного процесса (выделение дополнительных ассигнований), удовлетворения повышенных требований заказчика, роста стоимости рабочей силы и/или увеличения трудозатрат, недооценки действия внешних факторов; прерывание поступления финансовых средств. Наиболее важными источниками технического риска являются: ход разработки технологий; смена технологической базы; завышение тактико-технических требований к тактико-техническим характеристикам, технологичности производства и надежности; специфичность технологий для данного проекта; детальность, точность, пригодность к использованию проектной документации, вероятность смены спецификаций, реализуемость конструктивно-схемных решений.

В число источников юридических рисков включаются: нарушение лицензионного и патентного прав; неисполнение контрактных обязательств; судебные иски (внешние и внутренние).

Ситуация, с которой имеют дело руководители программ приобретения ВВТ, как правило, лежит ближе к середине диапазона между полной определенностью (отсутствие риска) и полной неопределенностью (неприменимость понятия риск). В случае высокой определенности риски оцениваются, как правило, аналитически либо с помощью моделирования. При повышении уровня неопределенности точные методы определения риска все больше уступают место методам экспертных оценок.

С учетом этого для анализа рисков в ходе реализации программ приобретения ВВТ в Минобороны США разработано и применяется большое количество методов и частных методик. Все они в той или иной мере требуют наличия исходных данных в качественной и/или параметрической форме. Важным источником такой информации является документация по ходу реализации уже осуществленных программ.

К точности и подробности ведения такой документации наставления и инструкции Минобороны США предъявляют очень жесткие требования. Субъективные данные о рисках могут быть получены с помощью различных методов (по способу применения и использования) двух основных классов: экспертные опросы и независимые технологические оценки (экспертные оценки полностью независимых от руководства программы, как правило, весьма высокопоставленных специалистов).

Источниками объективной информации служат: текущая документация реализуемой программы; документация завершенных программ; данные специальных исследований уроков, полученных в ходе выполнения аналогичных программ; временное картирование всего жизненного цикла системы. По большинству выполняемых в оборонном ведомстве США программ ведется обширная документация, которая может быть полезной при анализе рисков. Так, в контракты включается обязательное требование периодического представления "Доклада об ожидаемой стоимости системы, соответствующей заданному ТТЗ" (Cost Performance Study - CPS). Многие крупные программы создания систем оружия, например разработки палубного штурмовика А-12, были закрыты по результатам изучения именно докладов CPS. Другим важным источником данных для анализа рисков являются отчеты о проведении испытаний.

Большое значение в процессе идентификации, оценки и анализа риска имеет опыт завершенных программ разработок и специальные отчеты по результатам исследования этого опыта -"Отчеты по урокам реализации программы" (Lessons Learned Studies - LLS).

Инструкция по управлению программами приобретения DoD 5000.2 рекомендует руководителям программ в своей практической деятельности использовать специальное наставление "Переход от разработки к производству" (DoD Manual 4245-7-М Transition from Development to Production). В этом наставлении, подготовленном на основе выводов, содержащихся в многочисленных отчетах LLS, представлены так называемые карты событий программы по мере ее продвижения по категориям работ (Transition Teamplates) с указанием конкретных элементов работ и условий продвижения программы от элемента к элементу. Всего выделено 44 элемента в шести категориях (проектирование, испытания, производство, материально-техническая база, материально-техническое обеспечение, управление).

Для каждого элемента работ на основе опыта руководства программами определены наиболее вероятные источники и события риска, последствия наступления событий риска и типовые процедуры управления риском, примененные в конкретных условиях, имевших место в завершенных (прекращенных) программах.

Первые целенаправленные программы по изучению опыта завершенных (прекращенных) программ приобретения начали реализовываться в 1980-х годах. В настоящее время все виды вооруженных сил имеют специальные органы, ответственные за сбор, анализ и распространение информации о положительных и отрицательных "уроках" выполнявшихся программ. Информация для отчетов LLS поступает не только от персонала Минобороны, принимавшего в ней участие или проводившего ее независимый аудит, но и от исполнителей работ всех уровней. Исследования "уроков" могут выполняться как силами специалистов видов вооруженных сил, так и внешними подрядчиками.

Методы, ориентированные на оценку риска превышения стоимости программы, признаются американскими специалистами важнейшими среди методов анализа рисков, поскольку в конечном итоге все последствия реализации событий риска могут быть выражены в денежной форме. Из этих методов отметим три, наиболее рекомендуемые наставлениями Минобороны США.

1. Весовое суммирование факторов риска. Этот метод предусматривает наличие стоимостной оценки каждого элемента иерархической структуры работ, перечня событий риска для них, результатов экспертной оценки весовых коэффициентов каждого события риска (оценки факторов важности риска). Факторам риска обычно придается значение в интервале 1-2 (1 - соответствует отсутствию влияния события риска на стоимость, 2 - удвоению стоимости работ).

2. Регрессионные зависимости, связывающие стоимость ра бот с другими характеристиками программы. Например, для оп ределения резерва финансовых ресурсов (У), которые рекомен дуется иметь руководителю программы (в % от математического ожидания стоимости работ), рекомендуется пользоваться следу ющей зависимостью:

Y = 100 (0,0192 - 0,037Х + 0,009X2),

где А1- сумма балльных оценок следующих характеристик: инженерная сложность разрабатываемого ВВТ (0-5 баллов); опытность контрактора (0-3 балла); степень определенности облика ВВТ (0-3 балла); количество пользователей ВВТ (0 - один вид ВС, 1 - два и более видов ВС). Повышению уровня риска соответствует рост значения балльной оценки. 3. Расчет функции распределения вероятности риска методом Монте-Карло. Для расчета используются, как и в первом методе, данные о стоимости каждого элемента иерархической структуры работ и оценки связанных с ними событий риска.

Отличие за ключается в том, что расчет проводится не один, а несколько со тен (или более) раз. По результатам применения этого метода ру ководитель программы получает данные о стоимости заверше ния программы с заданной степенью достоверности. В любом случае полученные путем экспертных опросов или иным способом оценки риска для дальнейшего использования переводятся в числовую форму. Американские военные специалисты условно выделяют два основных способа перевода в числовую форму качественных оценок риска. Первый способ предполагает ранжирование рисков по ряду классов, а затем соотнесение их с какой-либо числовой шкалой.

Например, предлагается матрица, в которой риски различных классов (потребность в нововведениях, технический статус, надежность, технологичность производства, критичность к достижению заданных ТТХ) ранжируются по степени их опасности с использованием числовой шкалы (0-3 - малоопасные, 4-6 - сре-днеопасные, 7-10 - сильно опасные). Второй способ предполагает параметризацию оценок рисков с использованием аппарата теории вероятностей, т.е. определение функции распределения вероятности наступления событий риска и функции распределения их последствий. Этот способ значительно более трудоемок, чем предыдущий, но и открывает более широкие перспективы для использования в процессе управления риском математических методов. Проблема заключается в том, что, как правило, до реализации программы очень трудно точно установить как вид функции распределения, так и ее параметры.

С учетом полученных оценок риска рассматриваются различные подходы к управлению риском - минимизация вероятности наступления события и/или минимизация потенциального (или реального) ущерба от его наступления.

При этом в основе эффективного управления риском лежит четкое представление о том, где находится данный риск (событие) в координатах "вероятность наступления/масштаб последствий", что дает возможность оптимизировать с учетом имеющихся ресурсов комбинацию мер по управлению риском в рамках указанных подходов.

Управление риском предполагает определение в самом начале работы общих правил и процедур, используемых в этом процессе, распределение зон ответственности среди руководителей и исполнителей работ. Исходным документом, определяющим кто, как и какую будет собирать информацию при управлении риском, является "План управления риском". Он в обязательном порядке должен содержать следующие позиции: общий подход к управлению риском; методы идентификации рисков; ключевые элементы программы с точки зрения управления риском; методы, используемые для управления риском; критерии ранжирования рисков; календарный план мероприятий; формат отчетных документов; определение используемых терминов.

В целом, документы Минобороны США предполагают управление риском на всех этапах выполнения программы приобретения и рассматривают его как непрерывный многосвязанный итерационный процесс (рис. 2.1). В зависимости от фазы программы и сложности возникших проблем частота и детальность выполнения отдельных операций по управлению риском может варьироваться в широких пределах. Для повышения роли этого процесса директивой минбороны введена новая фаза в проведении типовой программы приобретения - фаза формулирования программы и снижения риска. Успешная реализация этой фазы определяется стратегией приобретения, проведением мероприятий по снижению риска, адекватностью предлагаемых прототипов будущему изделию, а также достаточностью и достоверностью данных, представляемых подрядчиком.

Общие методы анализа и управления рисками, используемые в ходе выполнения программ приобретения ПВН Минобороны США, весьма разнообразны. Они варьируются от простейших методов составления и анализа перечня критических элементов программы (Risk Watchlist) до реализованных на ЭВМ сетевых моделей программы (Program Networks Analysing).

Способы реагирования на события риска инструкции и наставления для руководителей программ приобретения Минобороны США подразделяют на пять основных категорий.

1. Принятие риска (Risk Assumption). В этом случае руководи тель программы, полностью осведомленный о существовании и характеристиках конкретного риска, решает продолжать реали зацию программы без проведения каких-либо специальных ме роприятий.

2. Уклонение от риска (Risk Avoidance). Для недопущения на ступления нежелательных последствий реализации события рис ка в планы работ вносятся соответствующие изменения. Как пра вило, при этом способе предполагается заблаговременная моди фикация или исключение тех тактико-технических требований, которые могут быть источником риска.

3. Контроль риска (Risk Control). Этот способ реагирования предполагает борьбу с нежелательными последствиями не до, а после наступления события риска. Обычной практикой при этом является заранее предусмотренное выделение дополнительных ресурсов в случае наступления события риска.

4. Передача риска (Risk Transfer) - это задействование меха низмов, предусматривающих участие другой стороны в компен сации потерь от события риска или полностью передачу этих по терь другой стороне (страховая и контрактная политика),

5. Комбинация вышеперечисленных способов. Этот вариант ре агирования признается наиболее эффективным. Считается, что при качественно выполненном планировании риска руководитель про граммы должен заблаговременно иметь возможность выбора из не скольких альтернативных способов реагирования на события риска.

Одним из наиболее эффективных подходов к снижению риска американские специалисты считают заключение контрактных соглашений, при которых последствия реализации риска делятся поровну между заказчиком и подрядчиком. При выборе типа контракта с точки зрения эффективности управления риском рекомендуется также учитывать следующие аспекты программы: степень определенности предстоящих работ; вид и сложность создаваемой продукции; длительность выполнения работ; уровень конкуренции; степень важности работы.

Таким образом, оценка и управление риском является обязательным атрибутом системы приобретения ПВН в США и других развитых зарубежных странах. Для процедуры оценки широко используются экспертные и вероятностные методы. При этом оценивается вероятность наступления неблагоприятного события и масштаб отрицательных последствий его проявления.

Управление риском осуществляется как заблаговременно, так и при наступлении неблагоприятного события. Основными элементами указанных процессов являются: сбор и обработка необходимых исходных данных о возможных причинах и последствиях наступления рисковых событий; непрерывное обобщение опыта и результатов проводимых работ по созданию образцов вооружения; разработка специального методического и программного обеспечения; широкое привлечение экспертов, в том числе самого высокого уровня, для проведения анализа и выработки мер по управлению риском; назначение и четкое распределение обязанностей лиц, участвующих в анализе риска и принимающих решение в условиях неопределенности, их всестороннее нормативное обеспечение.

Большинство перечисленных элементов практически отсутствует в отечественной практике программного планирования. Использование методов оценки и управления риском, как показал анализ, позволило развитым странам достичь высоких результатов реализации проектов по созданию ПВН в условиях неопределенностей, порождаемых особенностями рыночной экономики. Поэтому накопленный опыт в этой сфере целесообразно использовать в отечественной практике управления процессом создания образцов ПВН. Следует отметить, однако, что существующее отличие процесса планирования развития ПВН в России и за рубежом [Фарамазян, 1970], а также особенности сегодняшнего экономического состояния России определяют необходимость развития и совершенствования методов оценки и управления риском в интересах обеспечения реализации планов развития ПВН в целом.