Прежде чем приступить к модернизации основных фондов ОПК, необходимо провести инвентаризацию научно-технических заделов. Ведь чтобы производить современную продукцию, необходимо решить две основные задачи: разработать ее новые образцы и модернизировать или создать новую производственную базу, на которой можно будет развернуть серийное производство этих образцов. Выпускать современную ПВН 5-го поколения на оборудовании, предназначенном для выпуска техники 2-3-го поколения, невозможно. Основные фонды предприятий, которые ив 1991 г. были не самыми современными, в последующие годы практически не обновлялись.

Помимо проблемы финансирования отраслей ОПК другим сдерживающим фактором развития стала выработанная правительством концепция их структурного реформирования, ее неэффективность. Провозглашенное создание крупных вертикально-интегрированных холдингов встречает большое сопротивление со стороны предприятий, из чего можно сделать вывод, что их интересы при планировании и проведении подобных мер учитываются слабо или не учитываются совсем. Следует заметить, что имеющиеся примеры успешного создания горизонтально-интегрированных компаний (например, корпорации “Тактическое ракетное вооружение”) показывают, что существуют пути избежать подобных возражений отдельных предприятий и поставить их на путь интеграции возможностей и превращения в компании мирового уровня [(Коротченко, 2004а), (Коротченко, 2004г)]. Несмотря на череду принятых организационно-управленческих решений государственного и корпоративного уровня, свидетельств энергичного и позитивного реформирования отечественного ОПК крайне недостаточно. Хотя немногочисленные примеры успешной самоорганизации, модернизации и научно-производственной деятельности отдельных предприятий и их объединений даже вопреки неэффективности внешней среды, безусловно, имеются.

Можно бесконечно ссылаться на исторические традиции, уникальность и специфичность механизмов управления российским государством и его военной организацией, но в демократическом мире принято, что контроль над состоянием ОПК, а также все финансовые ресурсы, выделяемые на оборону, находятся в полном распоряжении министерств обороны, наделенных для этого соответствующими структурами, функциями, задачами и ответственностью. В России же вопросы строительства и технического оснащения военной организации, напрямую подчиняющейся Президенту России, до последнего времени находились фактически в полной зависимости от решений правительства в лице Минэкономразвития, отвечающего за формирование ГОЗ, и Минфина, обеспечивающего финансирование ГОЗ.

Основной потребитель ПВН -МО РФ - лишен в условиях ограниченного и неритмичного финансирования ГОЗ эффективных механизмов управления оборонными НИОКР и производством [Коротченко, 20046]. Административная реформа радикально затронула структуру управления высокотехнологичной промышленностью. Несмотря на предпринятые усилия, они смогли нормализовать работу ОПК в соответствии с требованиями его потребителей. Отсутствие единой системы управления разработками, производством, эксплуатацией, модернизацией и утилизацией препятствует успешной реализации программы разработок и закупок ПВН.

Предлагаемый метод представляет собой многовариантную и упорядоченную по отношению к объему имеющихся исходных данных и уровню проработки перспективного образца совокупность способов оценки стоимости проекта в целом или составляющих его этапов работ, в которой предусмотрена возможность оценки изменения стоимости работ при варьировании показателей финансово-хозяйственной деятельности организаций-исполнителей (уровня прибыли, объема накладных расходов, фонда оплаты труда и т.д.)

Это позволяет более точно учесть условия создания ПВН в различных организациях (предприятиях) и тем самым выбрать то из них, на котором ожидаемые затраты минимальны. Кроме того, при особой сложности заказа представляется возможным оценить степень увеличения стоимости работ при повышении нормы рентабельности.

Для оценки стоимости выполнения проекта предлагаемым методом (рис. 3.3) предполагается использовать агрегированные данные о технико-экономических показателях (трудоемкости, стоимости, массо-габаритных характеристиках и основных конструктивно-компоновочных решениях) по образцам-аналогам (типовым образцам) и (или) составляющих их элементам. При этом под "образцом-аналогом" (типовым образцом) понимается образец, входящий в один с перспективным образцом класс и являющийся наиболее близким к нему по назначению и принципам построения. Для выявления образцов, принадлежащих одному классу, может использоваться, например, аппарат кластерного анализа.

В отличие от цели процесса оценки реализуемости, заключающейся в проверке соответствия планов развития ПВН производственным мощностям предприятий оборонной промышленности, целью военно-экономического обеспечения реализации планов развития ПВН в современных условиях является формирование параметров самих планов с учетом риска и разработка мероприятии по снижению влияния факторов риска на процесс выполнения планов.

В силу многоаспектности данной цели в качестве основного принципа разрабатываемой методологии необходимо положить принцип комплексного использования мер экономического, организационного, нормативно-правового и методического характера при оценке и управлении риском. Комплексность предполагает отношение к управлению риском как к деятельности, направленной на совершенствование процессов формирования долгосрочных и краткосрочных планов, развития оборонно-промышленного комплекса и контрактно-конкурсного механизма размещения оборонного заказа (включая механизм ценообразования).

Оценке риска и управлению им в ходе реализации программ приобретения ПВН в ведущих зарубежных странах уделяют серьезное внимание уже сравнительно давно. В США еще в 1969 г. неадекватность разрешения данной проблемы была названа министерством обороны в числе основных причин недостаточной эффективности системы военных НИОКР США.

Позднее Конгресс потребовал от Минобороны США более четкого определения рисков создания образцов ПВН при формировании бюджетных заявок на финансирование НИОКР. В 1986 г. контрольно-ревизионное управление Конгресса вновь указало на неадекватность используемых методов и процедур оценки технического риска и управления им, используемых в системе приобретения Минобороны США.

В Великобритании повышенное внимание к вопросам оценки и управления риском разработки и производства ПВН стало уделяться с конца 80-х годов. При этом в целях повышения эффективности управления риском для крупных программ приобретения в состав рабочих групп руководителей стал привлекаться независимый специалист (группа специалистов), отвечающий за управление рисками на всех стадиях жизненного цикла ПВН. Основной целью деятельности специалиста по рискам (группы специалистов) является не просто определение наличия и уровня риска, но и выработка мероприятий по его снижению. Такой подход позволяет руководителю программы направить дополнительные ресурсы на предотвращение рисков и снизить их до приемлемого уровня, поскольку недостаточный анализ рисков может привести к проблемам достижения требуемых характеристик ПВН, значительному возрастанию стоимости программы и (или) отставанию от графика. В целом общая ответственность за организацию управления рисками в рамках разрабатываемых программ в Великобритании возлагается на директора по политике приобретения (Director of procurement Policy), который является представителем Главного управления по приобретению ПВН.